Директор Благотворительного фонда Алишера Усманова «Искусство, наука и спорт» — о конкуренции среди некоммерческих организаций, этичности закрытых грантов и о том, как фонд выбирает, кому помогать.

В последнее время оживилась дискуссия о зарплатах в некоммерческих организациях. Как вы думаете, каким должен быть уровень доходов у сотрудников НКО?

У нас пока не сформирован рынок профессиональных менеджеров НКО. Думаю, немногие руководители или топ-менеджеры фондов сегодня прошли профессиональное обучение в социальной сфере. Мы все нарабатываем опыт и делаем первые шаги в образовании. Поэтому каждый фонд пока определяет зарплаты индивидуально.

Не так давно ко мне пришел коллега и задал интересный вопрос: «Сотрудники фонда занимаются благотворительностью или выполняют работу по найму?» Как руководитель я считаю, что это работа. Благотворительностью занимается основатель фонда, который жертвует свои деньги. Сотрудники выполняют определенный круг обязанностей, и их личный выбор — делать это за деньги.

Когда общаешься с людьми из сектора, часто создается впечатление, что они друг друга немного недолюбливают. Конкуренция в бизнесе — за деньги и за клиента — вполне объяснима. А за что конкурируют НКО?

Все всегда конкурируют за ресурсы. Любые. Столичные НКО — за рейтинги, пока еще условные, поскольку системность рейтингов только выстраивается. А в других городах часто — за финансирование.

Я много раз наблюдала за тем, как ресурсные центры в регионах конкурируют с остальными НКО — не воспринимают фонды как помощь и источник возможностей. 

Если НКО не может полноценно решить задачу, за которую берется, это ведь редко «лечится» увеличением финансирования? Изначально это, скорее, вопрос компетенций, а не дефицита средств?

Безусловно. Фонды гораздо эффективнее использовали бы свои бюджеты, если бы взаимодействовали друг с другом. Приведу пример. У одной НКО есть проект по организации досуга детей-инвалидов. А другая НКО, при городском парке, развивает зону отдыха. Если они встретятся и договорятся, то смогут привлечь деньги от администрации на свои проекты и решат сразу несколько задач.

На практике «соседние» НКО часто не могут установить контакт друг с другом. Должны приехать эксперты из Москвы, провести несколько лекций и убедить активистов в том, что они друг другу не враги. И оказывается, что администрацию тоже можно привлекать, у нее есть дополнительные гранты для местных НКО, о которых потенциальные грантополучатели не имеют представления. Это общая проблема: местные некоммерческие организации «стучатся» только в Фонд президентских грантов и не способны привлечь другие средства. А деньги и потенциальные партнеры всё это время где-то рядом.

Гражданский сектор может самостоятельно прийти к системности или это произойдет только под влиянием внешней силы?

Сфера благотворительности работает пока хаотично: мы как разночинцы. Очень хочется, чтобы профессионализация стала первостепенной задачей для всего сектора. И я верю, что это произойдет изнутри и уже совсем скоро.

Кажется, это нереально, если НКО продолжат конкурировать, как сейчас.

На мой взгляд, все-таки реально. Нужно чуть больше времени. Даже за десять лет моей работы в фонде сообщество НКО сильно изменилось. Мы учимся у западных коллег, проводим большое количество конференций, обмениваемся опытом внутри страны. Одно из достижений — качество отчетности. За последние пять лет она стала более прозрачной во многих фондах.

Если сообщество вдруг осознаёт, что непрозрачная отчетность — это несолидно и некрасиво, внутри сектора возникает стимул взаимодействовать друг с другом для решения этой проблемы.

В какой помощи, на ваш взгляд, больше всего нуждаются начинающие НКО в регионах?

Главное — научить их пользоваться друг другом (в хорошем смысле). У нашего фонда есть программа «НКО-СОКРАТ» (программа реализуется совместно с Агентством социальной информации. — Прим. АСИ), повышающая квалификацию региональных некоммерческих организаций. И мы видим, что они почти никак друг с другом не взаимодействуют, это абсолютный провал. Теоретически все понимают, что нуждаются друг в друге, но договориться не могут.

Как вы проводите отбор НКО для участия в ваших программах — зовете всех или обращаете внимание на какие-то критерии?

Сначала мы приглашаем всех. Заходить на новую территорию не так просто, даже в регионах присутствия компаний холдинга. Поэтому мы собираем информацию об НКО, проводим кабинетные исследования, изучаем весь региональный сектор.

Собственными силами?

Нет, мы делаем это совместно с нашими партнерами. Мы не просто финансируем программы, которые реализует партнер, а постоянно взаимодействуем. Я тоже выезжаю на встречи, общаюсь с представителями сектора.

Затем часть организаций отсеивается: кому-то становится неинтересно, кто-то просто не готов двигаться. Наша основная задача — сформировать на местах костяк, который возьмет шефство над более мелкими территориями.

Каким требованиям должны отвечать НКО, чтобы они попали в этот костяк?

Помимо того что участники программы активно работают над своими проектами, они должны быть готовы к дополнительной нагрузке. На второй-третий год эти НКО формируют свои образовательные (просветительские) программы, выстраивают стратегию взаимодействия с другими НКО в регионе. Это двойные усилия.

Участники программы постоянно взаимодействуют с вашими сотрудниками?

Конечно. На второй-третий год активисты, которые готовы нести эту нагрузку, понимают, что миссия их НКО заключается не только в том, чтобы работать с благополучателями, но и в том, чтобы подтянуть более слабые маленькие организации и формировать партнерские сообщества.

У нас есть гранты на поездки, гранты на реализацию небольших программ местных НКО, но финансирование не очень большое — мы пошли на это осознанно. Приходишь в регион, во время стратегической сессии знакомишься с активистами, а в воздухе висит вопрос: «Дадут ли деньги?» На первом этапе им больше ничего не нужно. Получив отрицательный ответ, они теряют энтузиазм.

«Раскачать» регион совсем непросто, но работа дает результаты — иногда довольно быстро. Белгородской области понадобился всего год, чтобы заметно продвинуться. Сотрудники их ресурсного центра приезжали в Общественную палату, представляли свои проекты и выглядели совсем иначе. На последнем конкуре ФПГ регион стал лидером по количеству заявок, уступив лишь столицам.

Фонд принадлежит Алишеру Усманову, но и на сайте, и в отчетах упоминается «Металлоинвест» и говорится о сфере интересов компании. Границы между корпоративным и личным не очень четкие?

Бо?льшая часть бюджета нашего фонда идет на меценатскую поддержку проектов в области искусства и культуры. Остальная часть распределена между программами «Развитие регионов» и «Особый взгляд».

Первая программа работает в регионах присутствия компании «Металлоинвест». Мы осуществляем благотворительную деятельность, которая отличается от социальной повестки «Металлоинвеста», но дополняет ее. Мы добиваемся культурного диалога между регионами, даем возможность маленьким городам принимать у себя известные коллективы, например, и привозим экспертов из Москвы. А программа «Особый взгляд» занимается адаптацией среды во всей стране (не побоюсь этого слова) для незрячих и слабовидящих людей.

Важны ли для фонда реклама, престиж? Стремитесь ли вы к тому, чтобы о вашей деятельности много и хорошо говорили в СМИ?

Лично я как руководитель фонда стремлюсь к этому — нужно говорить о людях, которые помогают. Но у нас со СМИ бывают проблемы.

Услышав имя основателя, все считают, что мы должны заплатить за публикацию. Для нас это совершенно неприемлемо.

На сайте вашего фонда есть информация об учредителе, основателе фонда, менеджменте. Но наблюдательного совета нет. В каком случае он нужен?

Пожалуй, это решает основатель фонда. И возможно, это решение определяется уровнем доверия к сотрудника. У нас есть Высший совет — юридический орган, который участвует в принятии решений, в подписании протоколов и одобряет благотворительные программы. Но участия в операционной деятельности совет не принимает. Мы встречаемся три раза в год и синхронизируем наши задачи.

А как фонд принимает решение о поддержке какого-то конкретного проекта?

У нас есть меценатская программа — система закрытых грантов. В России не очень любят формулировку «закрытые гранты», а в мире на уровне частных фондов это абсолютно нормальная практика. Наш фонд не принимает заявки на гранты. Решение поддержать конкретный коллектив, проект или мероприятие в области искусства принимает лично основатель

• 

• 

• 

• 

Кто еще работает по похожей схеме? С кем вы себя сравниваете?

С фондом Ротшильдов. Мы участвовали в международном мероприятии, где выступала их представительница. Когда она стала рассказывать о принципах работы, я поняла, что мы очень похожи. Они не видят никаких репутационных рисков в закрытых грантах.

А в России вы с кем-то себя сравниваете?

Я скромный человек, но здесь выступаю от лица создателя, поэтому могу сказать, что не знаю лучшего фонда. Наша задача — не возрождать традиции меценатства и мотивировать других, а показывать эти традиции в действии. Так что мы не превращаем меценатство в программность. Желание помочь идет от мировоззрения и от идеологии основателя.

Сообщение Фатима Мухомеджан: «Главное — научить НКО «пользоваться» друг другом» появились сначала на Агентство социальной информации.

скачать dle 12.0