Инструкция: как НКО на удаленке построить новую систему общения между сотрудниками
Удаленный режим работы становится новой реальностью для многих людей. Как выстроить эффективную и безболезненную коммуникацию между сотрудниками в таких условиях – рассказывает основательница центра «Вдох».
В октябре мэр Москвы Сергей Собянин продлил удаленный режим работы 30% столичных сотрудников до конца осени. В начале ноября власти предложили внести поправки в законопроект о дистанционной работе и разрешить госорганам переводить работников на удаленку без их согласия. Судя по всему, удаленка будет регулярно возвращаться в жизнь даже тех организаций, которые раньше не мыслили своей работы вне офиса.
О том, как выстроить систему коммуникации в новых условиях, рассказала основательница центра психологической помощи сотрудникам благотворительных организаций «Вдох» Ольга Сорина. Также своим опытом выживания в удаленном рабочем процессе поделились две некоммерческие организации – одна работала удаленно всегда, сотрудники другой находятся в разных часовых поясах.
Психолог – о том, как общаться в «удаленных» условиях
Говорить ртом
Если в офисе на процессы коммуникации можно было обращать не так много внимания, то сейчас их нужно стимулировать. Ответственность руководителя – в том, чтобы включать эти процессы в работу, даже если они не очень привычны.
Довольно много вопросов решаются, если руководитель спрашивает сотрудников: как вам кажется, в чем у нас сейчас проблема, что нужно подтянуть? Работа на удаленке обязывает людей чаще говорить ртом.
Если запускать некоторые процессы и не обращать на них внимания, могут возникнуть сложности, которые потом придется долго разруливать.
Прописать четкие, понятные правила
Для меня удаленка – это повод пересмотреть рабочие процессы, расставить приоритеты и сформулировать, как бы хотелось выстроить общение на самом деле.
Руководителю нужно создать ясную и прозрачную систему коммуникации и обратной связи. В организации должны быть четко прописанные и понятные всем сотрудникам правила коммуникации на удаленке, на которые можно ссылаться.
Чем крупнее организация, тем больше потребность что-то прописывать. Но часто сами руководители не соблюдают правила – в таком случае такие правила будут воспринимать как нелегитимные.
О границах
Руководитель должен задавать границы и рамки, комфортные всем членам команды. Ведь одному человеку нормально, когда ему пишут по рабочим вопросам в 10 часов, другому – нет.
Если мы будем ориентироваться только на тех, кто умеет сам отстаивать свои границы, мы потеряем контакт с теми, кому нужно больше опоры и структуры.
В любой организации не меньше 60% сотрудников, которым сложно отстаивать личные границы.
Я за то, чтобы давать сотрудникам структуру, при которой им будет требоваться меньше эмоциональной поддержки. Система должна работать так, чтобы у людей, которым трудно защищать свои границы, не было необходимости постоянно это делать. В таком случае их ресурс будет уходить не на защиту своих границ, а на работу.
Но если в компании нет четкого правила не писать после 10 вечера, сотрудник со слабыми личными границами, получив сообщение, будет дергаться. Он даже вряд ли что-то скажет человеку, который пишет ему вечером. Если же в компании существуют правила, человек сможет на них опираться.
Собирать обратную связь
Задача руководителя не только в том, чтобы прописать правила, но и в том, чтобы контролировать их соблюдение, говорить с людьми, собирать обратную связь и в случае необходимости корректировать систему.
Руководитель не всегда может видеть детали, и нужно включать в процесс сотрудников, чтобы у каждого была возможность высказать свое мнение. Важно, чтобы люди могли говорить, как происходит коммуникация, и руководитель это стимулировал.
Если коллективу что-то не подходит, систему нужно корректировать, но все равно правила должны подходить большинству. Если у человека или отдела свой индивидуальный график, для них нужно создать отдельные правила, которые не противоречат общим организационным.
Любой новой системе нужно время, чтобы устаканиться, и обратная связь от людей, которые ее используют.
Для обратной связи можно проводить отдельные встречи, на которых сотрудники делятся тем, что у них происходит, что им удается или не удается. На таких встречах они могут запрашивать обратную связь и давать ее другим коллегам.
Важно, чтобы в рабочий процесс входили мероприятия или собрания, на которых можно обсудить, как идет работа, все ли у человека в порядке с разными отделами, вовремя ли ему отвечают, не беспокоят ли по выходным. Руководитель может общаться на эти темы с каждым сотрудником отдельно либо сделать групповые обсуждения.
Помогают ли неформальные встречи в Zoom
Некоторые организации в начале или конце рабочего дня устраивают для сотрудников неформальные онлайн-встречи, завтраки, бары и так далее. Здесь многое зависит от самой НКО и отношений, которые были между коллегами до удаленки.
Мне кажется, такие встречи не должны быть обязательными: в жизни людей сейчас и так много онлайна. Иначе получается «причинение добра»: мы считаем, что коллегам будет лучше, если они вечером встретятся в Zoom и выпьют вина.
Но кто-то провел рабочий день с тремя детьми и не хочет никого видеть после семи вечера, а кто-то весь день просидел один дома. Это кардинально разные ситуации. Здесь нет правила, как должно быть. Надо понимать, что всех мы не удовлетворим, но можно пробовать делать разные форматы и предлагать их людям.
Думаю, лучше всего прямо спрашивать самих сотрудников: чего вам не хватает? Если мы инициируем подобные встречи по желанию сотрудников, почему бы и нет? Если в компании есть HR, то информировать коллег, узнавать, кому что интересно и полезно – это его задачи. И пусть на встрече будут пять человек из 50 – значит, им это нужно.
Для поддержания командного духа можно раз в неделю или две проводить короткие встречи для обмена новостями и мыслями. Все зависит от интенсивности работы и целей команды, но чем живее контакт, тем лучше.
Нужно ли поддерживать каждого сотрудника отдельно
Учитывать пожелания каждого сотрудника невозможно, особенно если в команде больше трех человек. Руководитель, скорее, задает систему, в которую уже вписывается сотрудник.
Если случается нестандартная ситуация – например, конфликт – тогда руководитель включается. Но это скорее исключение из правил. Система обратной связи должна быть выстроена именно как система, а не как личное взаимодействие с упором на особенности каждого человека.
Если же человек никак не попадает в систему и она ему категорически не подходит, то сколько бы руководитель под него ни подстраивался, эффективной работы не получится. А цель руководителя – сделать так, чтобы компания работала в полную силу.
Расставаться ли с человеком, если он не может работать на удаленке
Сейчас проблема в том, что на удаленной работе оказались люди, которые никогда не искали себе такого формата. Для них удаленка – суперсложный период, но руководителю важно очерчивать свою зону ответственности. Он может сделать так, чтобы сотрудника не дергали в 10 вечера по рабочим вопросам, прописав четкие и понятные правила. Но забрать троих детей, которые отвлекают человека от работы, – нет.
Конечно, удаленная работа влечет дополнительные риски для организации: человек, не готовый к удаленке, может хуже работать или вообще не захотеть работать в таком формате.
Расставаться сразу не стоит. Нужно разговаривать с человеком открыто: «Понимаю, что тебе сложно, но готов ли ты выполнять наши договоренности в полном объеме?». Ведь если условия по независящим от нас обстоятельствам поменялись, возможно, это повод пересмотреть договоренности. После даем испытательный период в пару недель и смотрим: человек вообще что-то делает с этим?
Я бы относилась к такой ситуации как к любой другой, когда сотрудник стал хуже работать. Сначала нужно разговаривать, выстраивать более четкие границы, больше контролировать, смотреть, меняется ли что-то. Если не меняется – открыто объяснять: «Мне такой формат не подходит, потому что эти функции не закрываются».
Опыт НКО, которая работала удаленно всегда
«Фонд борьбы с лейкемией с момента своего основания в 2014 году работал удаленно – это была наша осознанная позиция. Уже тогда все средства связи позволяли выстраивать работу вне офиса.
Все сотрудники (сейчас в штате фонда 14 человек), которые к нам приходили, заранее знали, что работа будет удаленной. Им подходил такой формат. [С переходом на удаленную работу в 2020 году] для нас чего-то сверхъестественного не произошло, в рабочих коммуникациях мало что изменилось – разве что стало больше «зумов». Но неформальные встречи в Zoom мы не проводили. Его и так стало слишком много, и встречаться онлайн еще и после работы не хотелось – по крайней мере, мне.
Раньше мы устраивали конференц-коллы без видеосвязи. Кроме того, мы регулярно встречались офлайн, делали много мероприятий. В том числе это давало хорошую возможность пообщаться с коллегами и почувствовать командный дух. В этом году мы, как и многие, оказались морально не готовы к изоляции — было очень тяжело психологически.
Во время удаленной работы на руководителя ложится дополнительная ответственность: он должен объединить команду. Работая в офисе, люди могут выразить свое одобрение жестом, похлопыванием по плечу, улыбкой. В режиме онлайн с этим сложнее, поэтому руководителю следует стимулировать своих сотрудников другими способами, например, дополнительными звонками. Уделять время своим коллегам – важно.
Объем работ увеличился, возможно, из-за того, что условные границы между домом и работой практически исчезли. Разделить рабочее и личное время непросто, но все приходит с опытом. Это история про соблюдение баланса. Какой-то инструкции с четкими правилами коммуникации у нас нет, все постепенно выстроилось само собой.
Как правило, все коллеги понимают, что после работы надо отдыхать. При этом бывают разные ситуации: иногда случается что-то срочное, о чем нужно сообщить в нерабочее время. Но если это не вопрос жизни и смерти, то, конечно, его решение может немного подождать. Кроме того, всегда есть возможность перевести мессенджеры в тихий режим, чтобы вас не беспокоили после рабочего дня.
Скоро мы планируем запустить групповые сессии для сотрудников с психологами службы «Ясное утро». Будем разбирать там рабочие ситуации, особенно связанные с пациентами. Встречи будут проходить в рабочее время и добровольно – иначе это не работает».
Организация, сотрудники которой работают в разных часовых поясах
«Переход на удаленный режим работы – это, безусловно, испытание и для организации, и для сотрудников. Для нас как для НКО очень важна коммуникация внутри команды, живое общение. Когда мы перешли на удаленный режим работы, то, конечно, сначала почувствовали неудобства. Но благодаря нашей IT-команде и искреннему желанию коллег продолжить работу мы все быстро наладили. Никакие рабочие процессы не остановились.
WWF России работает в разных регионах нашей страны. Очевидно, что собирать всех сотрудников офлайн так часто, как это необходимо для работы, было нелегко даже до пандемии. Мы использовали digital-возможности для проведения онлайн-встреч и совещаний еще до перехода на удаленный режим работы. Такой опыт помог легче адаптироваться к новой ситуации.
В новых условиях мы не оставляем коллег без внимания. Проводим общие собрания, делимся информацией друг с другом, чтобы у всех было понимание текущей ситуации и перспектив. Чтобы сделать работу в новом формате более удобной и эффективной, проводим опросы, уточняем, что мешает, что помогает, что мы можем улучшить вместе. Конечно, неформальное общение с коллегами позволяет поддерживать рабочее настроение и здоровый оптимизм.
У нас работают замечательные люди, которые искренне стараются сделать все возможное для сохранения природы. При такой мотивации сотрудников очень трудно представить, чтобы новый формат работы мог бы остановить кого-то на пути к общей цели».
Фото Татьяны Петряковой: сайт WWF России
