Как экономист и маркетолог возглавила маленький сибирский фонд и сделала его крупнейшим, какие процессы сдвигает ее рабочая злость и за что ей профессионально стыдно.

Интервью с директором Детского благотворительного фонда «Солнечный город» – часть проекта Агентства социальной информации и Благотворительного фонда Владимира Потанина. «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе.

За время существования фонда «Солнечный город»  более 30 тысяч детей получили помощь в трудной жизненной ситуации. Хотите ли вы сделать так, чтобы социальных сирот не было вообще? Есть такая цель?

Мы хотим, чтобы дети не попадали в детские дома. Их просто не должно быть. Верю, что команда фонда может на это повлиять:  принцип «Делай что должно, и будь что будет» вписан в меня, как татуировка.

В 2020 году мы начали проект «Защитники детства», который только рождался 8 месяцев. Обучили первых специалистов и волонтеров, следим, как они работают по новой технологии. Думаю, если всё пойдет правильно, то через пять лет дети будут чаще оставаться в семье, чем перемещаться в учреждение.

Чем занимается фонд "Солнечный город"

Фонд «Солнечный город», основанный в Новосибирске в 2007 году, изначально помогал устраивать детей-отказников в дома ребенка, а не в больницы, если только им не нужна была медицинская помощь. Фонд оплачивает работу профессиональных больничных нянь. Кроме того, он помогает модернизировать детские дома, ориентируя их на семейноориентированный тип, развивает наставничество для подростков-сирот.

Марина Аксенова — эксперт группы при Правительстве РФ «Стратегия «Десятилетие детства»», входит в Совет при Уполномоченном по правам ребенка в Российской Федерации.

В моем сознании перестройка от «помощи сироткам в детском доме» до полного ухода всех проектов фонда в профилактику семейного неблагополучия произошла в течение двух последних лет. В какой-то момент я перестала понимать, куда идем, в какую сторону развиваемся, пока не побывала в Эстонии и Молдове, где в последние 7-10 лет реализуется стратегия деинституциализации.

Когда после Второй мировой войны в России формировалась громоздкая система сиротских учреждений, детям надо было выживать и создание целой сети государственных домов было объективной необходимостью. Сейчас время другое, другие потребности, а система прежняя.

Не хватает специалистов, мало компетентности, например до сих пор нет стандарта воспитателя детского учреждения: почему им может быть человек, который  не знает психологии сиротства? Человек, у которого вообще может не быть представления о травме, пережитой новым ребенком в группе?

До 2020 года действовала федеральная программа «Россия без сирот», итогом которой не стало сокращение социального сиротства. Почему у вас должно получиться то, что не получается у государства?

Всё невозможно до тех пор, пока кто-то этого не сделал. Мы знаем, что делать, и планомерно идем к цели. Надо работать с  родной семьей. У нас очень мало поддержки для семей, которые пока не в кризисе, но множество проблем могут привести к этому: развод, раздел имущества, дележка детей, переезд, потеря работы, смерть и болезнь близких, рождение ребенка. Даже его поступление в первый класс!

Нужно много бесплатных психологических  консультаций для взрослых, центров для оказавшихсяникому не нужными подростков. Мы такую технологию обкатываем в Новосибирске – открыли в прошлом году центр социальной и психологической помощи «Тут поймут» для детей и молодых людей, где они могут и совет получить, и просто провести время. Школа должна стать территорией лояльности, быть всегда на стороне ребенка. Можно сколько угодно рассказывать про функцию образования,  но место, куда ходят дети,  должно быть  центром их притяжения, средством поддержки, которое очень аккуратно наблюдает за состоянием и предлагает помощь, если оно отклоняется от идеала.

Но благополучие семьи очень сильно зависит от уровня жизни населения. Ведь вы не можете его изменить?

Фонд Тимченко называет две причины, по которым дети оказываются в социальном учреждении: алкоголизм и низкий уровень жизни. По нашему опыту, у 98% детей, попадающих в социальные учреждения, есть в семье алкозависимые. Это ужасно с точки зрения масштаба проблемы! Но на это можно влиять, просто надо заниматься проблемой предметно. Давно пора в колокол бить: село спивается, и никто ничего не делает.

Я тоже не мечтала заниматься алкоголиками. Но у нас есть истории двух семей: в одной четверо, в другой пятеро, обе [семьи] в ремиссии, и одна уже забрала детей из социально-реабилитационного центра.

А о чем вы мечтали, придя в благотворительность из бизнеса?  

По первому образованию я экономист, по второму – маркетолог. Не могу сказать, что выходила на работу в ее классическом варианте, с девяти до шести. Но предполагала, что смогу отдать свои знания, умения, навыки так же, как до того отдавала деньги, откликаясь на просьбы о помощи. Думала, что стану профессионально реализовываться, но основным все же будет семья и дом: это был 2008 год, обе моих дочери были маленькими.

Но в первый же день поехала знакомиться с больничными нянями: они ухаживали за отказниками в возрасте до пяти лет, чтобы те не находились в палате в одиночестве. Детей в больнице тогда было много: и здоровых, и больных.

И вот ты заходишь в палату и видишь в их глазах такое, что дыхание перехватывает. Вокруг идут какие-то процессы – ты же начальник, приехал знакомиться с персоналом… А ты вздохнуть не можешь!

На следующий день я поехала в Ояшский дом-интернат, где содержатся 400 детей с умственной отсталостью, непростыми  судьбами и диагнозами. Это добило. Было очень больно. Но желания отказаться не возникло. Наоборот, появилось рабочее чувство злости, которое и сейчас очень помогает. Дети ни в чем не виноваты! Они  не могут сами решить свою судьбу, и они не могут без взрослых. А когда я вижу жесткую несправедливость, особенно со стороны взрослых, которые получают деньги за то, чтобы помогать, меня это сильно злит и сподвигает становиться на защиту.

Моя работа – больше чем работа. Не знаю, повезло ли мне, но моей семье не повезло точно: фонд занимает всё мое время и мысли. И это уже скорее про образ жизни. Я часто бываю счастлива в работе и практически всегда получаю от нее удовольствие.

• 

• 

Сейчас команда фонда – 110 сотрудников,  а что он представлял собой в 2008-м, когда вы пришли?

Тогда он существовал всего год, было несколько нянь, два психолога, так что перестраивать не пришлось – пришлось просто строить.  Правда, с чего начинать, я не знала, да и мало кто тогда знал. Спустя год один из первых наших волонтеров спросила меня: как вы видите фонд через 10 лет. А я ничего не видела! Не было учителей, и я иногда сожалею об этом. Когда выступаю в качестве эксперта на конференциях НКО, завидую «новеньким»: наверное, если бы тогда меня учили так, как сейчас, мы бы уже были в космосе.

А мне пришлось «есть слона по частям». Иногда мне профессионально стыдно. Думаешь: ты же нифига не изменила, Аксенова!

Добиваться, чтобы здоровых отказников стали сразу направлять в дома ребенка, не размещая в больницах, пришлось семь лет! Мне в госструктурах все время предъявляют претензию, что я несусь как паровоз –  надо всё быстро. Но я не понимаю, почему бизнес и государство должны отличаться по степени реагирования! Ты видишь проблему, ты понимаешь ее корни, знаешь, как это изменить, зачем нужно ждать годами?

Мы в 2014 году поняли, как строить маршруты, чтобы здоровые отказники не попадали  в больницу, но от этого момента понимания до принятия решения на уровне области прошло 9 месяцев. А на уровне государства не приняты окончательные решения до сих пор.

Тем не менее вы добились изменения российского законодательства (речь о реформе сопровождения детей-сирот и детей, оставшихся без попечения. — Прим. АСИ). Разве это не победа?

Мне бы не хотелось называть это победой. Я бы больше гордилась, если бы мы решали вопросы в нормальном оперативном режиме. Без проламывания стен головой, без борьбы, без того, чтобы доходить до президента. У меня другие представления о жизни: наш фонд за 14 лет заявил себя как профессиональный партнер государства, который старается досконально разобраться с ситуацией, предложить варианты помощи и способы интеграции, найти финансирование, взять на себя экспериментальную часть. Зачем нужны десятилетия?

Было бы здорово, если бы НКО перестали воспринимать как палку, внезапно засунутую в государственный улей: мы тыкаем, оно  начинает что-то делать. Не самая эффективная стратегия. Надо уже понять, что НКО есть, и переходить на партнерские отношения, потому что мы многое можем.

Ваши проекты  – «Остаться с мамой», «Наставничество», «Новая семья», «Вместе с семьей», «Защитники детства» – посвящены одной цели: сохранению  ребенка в семье.  Что нужно делать, чтобы проекты были системными?

Системные проекты должны быть подчинены одной цели, и она не  должна заключаться в адресной помощи отдельно взятым лицам. Они должны реализовываться с постепенным внедрением, изменяя  стереотип поведения и вообще технологию оказания помощи. В России нет рынка профессиональной благотворительности: много эмоций, мало делового подхода.

Но мне проще – я пришла из бизнеса и стала применять его законы, что  сразу же позволило организации встроиться в бизнес-процессы. У нас соблюдается бюджетный цикл, введены правила составления  планов и отчетов, правила построения проектов. Ни один проект  мы не начинаем до тех пор, пока не оценим его эффективность.

• 

• 

• 

В благотворительности, правда, не всегда можно точно просчитать результат, но к этому надо стремиться. Например в проекте «Наставничество», который помогает подросткам из детских домов найти взрослых друзей, поддерживающих и делящихся жизненным опытом, мы не могли представить, что будет такое количество кризисов в парах. Не было прежде такого опыта сопровождения. Кажется, всё в норме, пара на мониторинге, вмешательство не требуется, и тут бах! –  ребенок  закончил училище,  начинается следующий этап самостоятельного проживания, и пара подскакивает  на высокий уровень кризиса, требуя много времени на сопровождение и супервизии.

Когда это про человеческие отношения,  вариантов множество. В бизнесе, пожалуй, и попроще. Но мы постоянно учимся, и не в некоммерческом секторе, а в бизнесе.  Ходим на семинары, тренинги, прокачиваем управленческие компетенции. Весь 2021 год 14 управленцев занимаются с бизнес-тренером: прорабатывают делегирование, решение конфликтов, бюджетирование, постановку целей, формирование задач, обратную связь, мотивацию.

Сложная история –  формирование цифровых моделей баз данных, никто из моих спецов никогда этим не занимался, но уже дорабатываем собственную систему анализа баз данных по работе с жертвователями, партнерами, волонтерами. Разработали систему диагнотистики и матрицу индивидуального подбора семьи для ребенка, делаем совместно с фондом «Измени одну жизнь» ресурс, который финансируется Фондом Потанина.  

То есть вы не верите в выбор решений сердцем?

Я не душевная, я бунтарь: благотворительность не должна быть плаксивой, с моей точки зрения она должна быть помогающей. В проекте «Наставничество» за семь лет распалось всего пять процентов пар: они очень точно подбираются. Не ребенок и  наставник выбирают друг  друга, а специалисты: так, чтобы они совпадали на базовых уровнях компетенций.

5% пар "наставник-ребенок" распалось за все семь лет работы программы "Наставничество"

Но при этом у экспертов очень высокий порог чувствительности. Наставники — волонтеры, но кураторы и психологи имеют высочайшую квалификацию, вовлечены в проект круглосуточно. В оплате их труда, как и на некоторых других позициях – пиар-специалиста, к примеру, — мы вынуждены приравниваться к бизнесу. Подбираем персонал не по навыкам, а по фундаментальным компетенциям: ориентация на результат, уровень ответственности, интерес к делу, — и по совпадению ценностного уровня.

Если произошло совпадение, то человек остается в команде и профессионализируется: очень много вкладываем средств в обучение. Глубоко убеждена, что профессионализм в секторе будет тогда, когда мы будем брать на работу не столько за добрую душу, сколько за компетенции.

А это не произойдет, пока нет профессионального образования, пока молодые люди не будут понимать, что они могут выбрать работу в социальной сфере как свой жизненный путь. Благотворитель не должен быть голодным: если базовый уровень потребностей, согласно пирамиде Маслоу, не закрыт, то ничего на верхних уровнях не произведется. И мы не сможем выдержать конкуренции, которая идет в благотворительности, как и в бизнесе, за власть и ресурсы.

Что вы делаете с представлением, что добро нужно делать тихо?

Это отдельная история, как я уговариваю компании, которые  вкладывают большие средства в наши проекты, рассказывать о том, что они делают. Нет, говорят, ни к чему, мы же от сердца, [а то другие] подумают, что наживаемся на благотворительности. Но есть же и другая сторона. Многие компании, люди участвуют в проектах «Солнечного города», доверяя моей команде и мне как руководителю. 

Как другие могут начать нам доверять, если вы об этом не станете  рассказывать? Чем больше людей будет знать, что благотворительность – это круто, тем больше людей будут  присоединяться к ней. Самая большая проблема для социальной сферы – маленькая информационная возможность проникновения в умы.

Меня поражает большое количество социальной рекламы в Москве или Санкт-Петербурге, начиная от аэропорта. Со временем это дает накопительный эффект. В Москве и Санкт-Петербурге помогают гораздо больше, чем в Новосибирске.

Понятно, что баннеры – это очень дорого, у нас не хватит средств, но в Новосибирске они часто пустуют, когда нет коммерческой рекламы. Я предлагала мэрии сделать «заглушки» социальными. Даже если на них просто написать: «Сегодня хороший день, улыбнись!» — это поднимет настроение кому-то. Но заинтересованности нет.

Насколько для вас важны мотивы жертвователей?

Мотивы жертвователей – их личное дело. Есть целое исследование, посвященное  мотивации благотворительности, там минимум пять  направлений. Безусловно, тут и горение сердца, желание изменить мир, сострадание через сострадание. Но ведь есть еще четыре причины, в том числе мода. Я мечтаю, чтобы в нашем обществе помогать стало модным. И не важно, кому, важно, чтобы это вошло в ценностный уровень, стало обыденным явлением, чтобы люди захотели воспитывать детей таким образом.

Поразило, как устроена благотворительность в Дании:  принята та десятина, которую каждая семья отдает на общественные дела, и не на уровне законов, а именно на уровне ценности. Они иногда не знают, кому помогать, потому что помощи больше, чем потребность в ней. Если бы у нас хоть было хоть вполовину так же, это был бы другой мир, другая жизнь, другие люди и другой уровень счастья. 

Год пандемии снизил количество пожертвований. Вы не опасаетесь, что деньги вообще кончатся? 

Я убеждена, что любая проблема – это задача, которую нужно решать. И в 2008-м был кризис, и в 2015-м, и в 2020-м. Первое, что я сделала, когда пришла в фонд, точнее в больничную палату, — нашла партнеров, которые быстро поменяли окна. В них сильно дуло.

Пару месяцев меня сильно угнетал поиск денег: еще один стереотип, что благотворительность – это нищий с протянутой рукой. Мне некомфортно в зависимом положении, не подходит по типу характера, и спина болит. Но поговорила с собой и решила, что с завтрашнего дня ничего ни у кого не прошу. Просто предлагаю партнерство: наша команда выбрала путь, и вы либо с нами, либо нет, без обид.

Мы анализируем каждый случай, когда уходит партнер, что случается крайне редко. Чаще уход связан с неоправданными ожиданиями,  которые не проговариваются изначально. Гораздо больше историй партнерства, когда компании с нами «навсегда», например компания NL с нами все 14 лет и с каждым годом все больше помогает, позволяет делать масштабные проекты по всей России. Благодаря  такому сотрудничеству мы делаем то, что считаем нужным. Это очень крутое чувство, и спасибо партнеру за это.

Но пожертвования юридических лиц — это не больше 50% бюджета, остальное — пожертвования людей и поддержка фондов. В прошлом году, когда было непонятно, как и на что жить дальше, очень помогли Фонд президентских грантов, «Абсолют-помощь»,  Фонд Потанина,  фонд CSS,  Фонд Тимченко.

Вообще одна из исключительных вещей, которые произошли в моей жизни, когда я пришла в благотворительность, — это понимание, как много великолепных людей вокруг. Я совершенно точно могла бы реализовать себя где-то еще, но пока ни разу не поймала себя на мысли, что хочу уйти из сферы. Очень благодарна этому уже более чем 10-летнему опыту работы в сфере благотворительности. Круче компетенций, чем здесь, я бы нигде не получила, круче людей не узнала, круче эмоций не испытала бы.

Сообщение «Я не душевная, я бунтарь: благотворительность не должна быть плаксивой». Марина Аксенова, «Солнечный город» появились сначала на Агентство социальной информации.

скачать dle 12.0